D04 - 隨時隨地腦震盪

人的能力是有限力的，思考路線也受個人習慣有所局限，所以進行複雜的工作時，最好找得些不同專長的伙伴一起進行，集思廣益。


Brainstorming (腦震盪 / 腦力激盪法 / 頭腦風暴)是其中一種集思廣益方法。而要進行brainstorming，有幾點要主要


(1)Topic要精簡，沒有引導性字句

(2)與會人必是肯說話、說真話的人

(3)有時間限制，在限時內主持人鼓勵與會人發言提出建意、方法、批判

(4)不限想法的限制，歡迎新的構思 => Creative thinking

(5)主持人要保持中立，不加以評價，推動與會人思考，由與會人定出結果

(6)在集中式環境進行，如在會議室，坐大圓桌檯，面對面討論

(7)有專員記下發表的key points方便進行討論，也要記下得出的結果




一般公司較少進行formal的brainstorming，informal的應該不少，因為管理層面對營運上的難題時，總要處理，找下屬討論及想方法，是正常不過的事。但如果不留意技巧或方法，可能事倍功半或想不到新點子，更甚的是做錯決策造成損失。

D03 - 懂說Why是力量

在華人社會的職場上，一般較少人會講Why。最常見的情況是＂漠不關心＂或＂凡事自以為是＂。


會講why的人，大部都存一個開放的心態，願意了解一些自己不知道（who know what who do don't know）的事或知料，或擁有一種動力去尋求更多的知識。當然，如常常講why而又欠說話技巧的人，會給人麻煩的感覺，但我們不可以否認他們的能力或動力。


在公司，很喜歡一些會說why的同事，如他們有禮貌地去問，問題量就算很多，L也願意解答，如發問的人問得聰明，對答過程是種很爽的事。


今早上頭告知有個新Report 己rolled out，由於事前不知此事，沒有預先準備，要即時發通知及做user guide給用戶。一般用戶對新report或功能，只管用或對公司的安排全單照收，很少會對原因及目的了解清楚；而這情況下使用系統，會有機會出現應用上的問題，及增加跟進工作量（e.g. 要做重複給個別同事進行講解及指導）。


每間公司，必定有些實力派。在發出通知15分鐘後，其中一位部門主管J，立即致電問詳情及因由，進而即時評估對他們department的影響，以及給report提出improvement suggestion。會說why的她，表現真好！

D02 - 好領袖是推動知識普及的關鍵

很常提供Informal training給同事，目標有兩，一是實展推動KM，二是希望同事工作順利，這樣可以帶出多方面的benefits，公司上上下下都可受益。


舉個例子，員工學以新方法工作，使工作需時省減30%-50%，結果：
＞員工可以準時收工
＞公司可早點關上電器省電費
＞員工原工作的需時減少，多出的時間可以容許他們接受新job(s)，取新工作經驗
＞新jobs由原班底應付，公司不用額外增添人手
＞公司成本減少使利潤提升，公司形象和財力可以穩建增長
＞公司形象好，員工的歸屬感提升
＞員工的歸屬感提升，工作士氣和質素也會提升
＞公司盈利增加，加人工有望


當然，這只是單向式推論，實際情況會包含其它影響factors (因素)，結果如何，還是要看天時地利人和；但肯定的是，＂不買六合彩的，一定不會中六合彩＂，所以想有prize，一定要去buy！所以L 也buy KＭ!




昨天Ｐ君請教Excel單case又有下聞；話說今天整個早開會，散會後，收到P的上司的上司(Ｋ君)的Email，希望談談P的excel report一事。原來昨天P完excel report後，P的頂頭上司V君不滿意那份report，Ｖ自行再做report交差。Ｋ是再高一級的管理層，想了解事情，看看做這report有什麼難度。


實不相瞞地告訴K，L做這report沒有難度，但對那些不熟Excel function的工作者，當然有難度；學新東西，不是一時三刻就行，學完還要多用，否則很快會忘記。所以派人去學東西是必要，但同時要多給相關工作給那些同事，提供實習機會，只有這樣，同事才可以學得好，才可以做出高質素的report。


K在半小時後有新的decision ，Ｋ要求Ｌ提供進一步Training給P，而K及另一位同事J也一起學。就是這樣，今午又觸成一次大半小時的臨時Training。Training以輕鬆及鼓勵模式進行，配以即時Demo和Q&A順利完成。跟著還協助P完成另一份Report。




早上meeting，下午又做training，餘下的時間只夠進行幾個system supporting的job，而未完成又urgent 的job，只好留在公司開OT繼續做。

D01 - 知識應分享給適當的人

KM(Knowledge Management)其中一環，是造就一個分享知識的文化和環境。


這不是什麼高境界，而是任何企業或組織必需要做的事。試想想，如果要進行工作的人對工作的需求標準和工完成工的方法所知不多，會有什麼後果？小則增加成本或做成公司損失，大則做成性命傷亡。所以組織內的任何人，都需要擁有一個容易取得所需的知識的環境。


在下在公司內是一位Knowledge Worker，有如變色龍，要手出時就會顯現在人前，沒事時會以保護色消失於同事們的視覺中。代號L，當然不是漫畫＂死亡筆記＂的L，只是名字的簡稱。


Ｌ是公司內的Excel expert，公司上下每當做管理層要求的分析report就非常頭痛，特別是對excel function不熟識的同事，所以L不時收到請教request。今午P君找Ｌ，還email了一個17MB的plain text raw data file來，內含數以萬計的data record set。如不用電腦工能去做mapping及分析，Ｐ今天不用放工都似了。L一向來者不拒，這個case約用了十多分鐘己教會對方完成工作的方法。


分享知識及技巧，Ｌ一向很願意，一心想盡量實展KM，但這個case的重點不是sharing，而是 (1) 知識保留 (Retain knowledge) - 怎樣使learner記著所學的東西，以及教過的東西可留記錄，以使Ｌ不用教重複的東西。
(2) Ｐ是否一位適當的學習人 (If the learner is a righ person to learn?)


Re (1), 這淺而易見，不要浪費時間及資源；時間就是金錢，你懂的；當遇到忘了要重教，以及未學過的要去再教，都是很花時的事。


Re(2)，有教無類是正確的，但不是任何時候或情況適用。打工仔，工作是交差的需要，只要工作上需要，願不願意去學新事物也會去學，但學不學會是另一回事。另外，工作多是沒得選，是上頭分派給下屬，今天可以分給A，明天可以分給B，下次B沒空就分給C，但ABC都未必是做相關工作的專才，而且未必是專做那工作的人。當遇到ABC請教，你會教嗎？但肯定的是ABC沒得選，他們要完成工作交差。




Solution:
For (1)，需要建立KMS (Knowledge Managment System)，最理想的情況是由高層support去做這事，但還有次選，這點以後有機會的話再談。


For (2)，管理層要learn how-to grant right job to right person。相信這點更少人會去想，因為正常情況下，人都是who don't know what who don't know.

KM55

上週六跟一個KM小組Meeting，是例會暨聚會，由於有其他事要忙，所以遲小小到，事前已預先知會；平時他們開會都要三小時，這天遲點到，所以估計只花兩小時，但到場後共花了over 四粒鐘，大失預算！

很怕長meeting，如果是公司meeting兼自己做host，一定不容這類meeting出現，但非公事的，又是願性出來攪的學術性質group meeting，就不可以凡事覺效率，要容忍一下。給他們提供IT development 己年多，development的進度合乎個人預期，但他其參與者的投入度很弱，因為有一半是非IT人。這情況可以理解，所以也給予特多的耐力去鼓勵member 認識新建系統、使用系統、提供意見，跟著再進行系統改善。

經大半年的努力及堅持，近兩個月開始有點起色，同仁們input及建議多了許多，雖然還未到成熟水平，但也感到開心，覺得收成有望，最重要的是，時間沒白花，這對在下來說是很重要！但近月有一位創組人回流，重新參與group activities，週六聽他講話，有如主人家。這個問題不大，但他對在人所建的系統做了很多私人決定，不討論，也不預先講明前因後果，只事後通知結果，對這些動作，覺到很不受尊重！


時間有限，如志同道合去攪活動還可繼續，但這個模式再周旋也很大機會沒成果。這兩天想了很多，今早也有新idea；先完成上週六 meeting 時promise的system work，跟著做note給未來的跟進人，以及快速hand over system。另外，放棄Group project，可以做personnal project。今早想到在這個Quarter，將一些在公司所看到跟 KM 有關的事出post進行分享，這個project名KM55。 :)